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¿Se debería acabar con las evaluaciones de resultados?

      

Es comprensible: las evaluaciones de resultados no se hacen con demasiada regularidad y es habitual que se hagan mal. Una buena evaluación de resultados proporciona a los empleados un feedback constructivo y sin sesgo sobre el trabajo que desempeñan. Una mala evaluación suele incluir el sesgo del supervisor y quebranta la confidencia y motivación de los empleados.


Y a la luz de los datos, parece ser que las malas superan con creces a las buenas. David Insler, vicepresidente senior de Sibson Consulting, con sede en Nueva York, estima que sólo el 35-40% de las empresas llevan a cabo buenas evaluaciones de resultados.


La frecuencia con que se realizan es sin lugar a dudas uno de los problemas. Tal y como señala Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, la mayoría se hacen con carácter anual. "Si esperas un año para informar a los empleados sobre cómo lo están haciendo, en caso de que los resultados no sean positivos seguramente estén sorprendidos e insatisfechos. Los humanos están programados para centrarse en los aspectos negativos", señala Cappelli. "Así que un feedback equilibrado siempre hace que se centren sólo en la parte negativa".


Cappelli y otros investigadores señalan la existencia de importantes cambios tanto en el lugar de trabajo como en la fuerza de trabajo que están alterando el modo de evaluar resultados. Por ejemplo, como cada vez hay más empresas –desde software e ingeniería hasta publicidad pasando por contabilidad y consultoría-, que se trabajan principalmente en proyectos, las evaluaciones se llevan a cabo normalmente con la finalización del proyecto o en determinados momentos intermedios. Por tanto, la revisión anual no es más que un resumen "sin sorpresas" al final del año que se emplea principalmente para compartir información sobre primas, bonos y otras retribuciones.


En cuanto a la fuerza de trabajo, las últimas incorporaciones incluyen una generación Y (nacidos entre finales de los 70 a principios de los 90) que están acostumbrados a disponer de un feedback constante e instantáneo, ya sea de sus padres, de sus amigos a través de los mensajes de texto o de los sitios web sociales. Y demandan lo mismo de sus empleadores. Tal y como Daniel Pink, experto en ámbitos laborales, señalaba en el reciente artículo Think Tank: cambia el lugar de trabajo, no a los trabajadores, publicado en The Telegraph, la generación Y ha "vivido toda su vida en un entorno abundante en feedback". No obstante, cuando se incorporan a la fuerza de trabajo se encuentran "en un verdadero desierto de feedback… Es difícil mejorar en algo si recibes feedback sobre tus resultados sólo una vez al año".


Competencia de agendas


Cappelli cita estudios que muestran que el 97.2% de las empresas estadounidenses hacen evaluaciones de resultados; a nivel mundial la cifra es del 91%. Dada su omnipresencia, ¿por qué es tan mala la reputación de las evaluaciones de resultados?


El profesor de Gestión de Wharton Matthew Bidwell sugiere que las evaluaciones suelen tener objetivos rivales: los empleados desean un feedback franco, honesto y constructivo, pero saben que si no aprovechan el tiempo para mejorar los resultados de la evaluación tal vez se queden sin las deseadas primas o subida de sueldo.


Mientras, las organizaciones "quieren asignar las retribuciones de acuerdo con los resultados obtenidos y los méritos, y quieren ofrecer un feedback gracias al cual los empleados puedan mejorar", explica el profesor de Gestión de Wharton John Paul MacDuffie. "Pero las organizaciones también tienen que tomar decisiones complicadas sobre las posiciones que ocupan los empleados en la pirámide jerárquica o qué tipo de primas van a disfrutar. Si en su objetivo de intentar hacer que todos estén conformes la organización no asigna las retribuciones en consonancia con los resultados, entonces será considerado un proceso injusto".


Asimismo, los sesgos existentes en el proceso de evaluación de resultados podrían ser sutiles o bien patentes. Por ejemplo, algunos managers suelen dar mejores referencias sobre aquellos empleados a los que ellos mismos han contratado. Otros managers –y según Bidwell existe evidencia constatable- muestran un claro sesgo contra las mujeres y los afro-estadounidenses, aunque también existe constancia de que "con el tiempo dichos sesgos están desapareciendo". Asimismo, otros managers pueden estar influenciados por la política interna de la empresa o bien por empleados manipuladores.


Por último, algunas evaluaciones de resultados elaboradas por los departamentos de recursos humanos no se centran en la calidad de los informes sino únicamente en su cumplimentación, esto es, en conseguir el 100% de respuestas. Un informe de Sibson Consulting y WorldatWork concluía que el 58% de los ejecutivos de recursos humanos conceden a sus sistemas de gestión de resultados una calificación mediocre (incluso suspenso), en parte debido a que los managers no reciben la formación que necesitan para llevar a cabo evaluaciones efectivas.


Samule Culbert, profesor en Anderson School of Management de UCLA, es un crítico declarado de las evaluaciones de resultados. "Destruyen la confianza entre el jefe y el empleado, y cuestan a la empresa enormes cantidades de dinero en forma de tiempo y de esfuerzos malgastados. Los individuos evaluados están preocupados por agradar al jefe en lugar de preocuparse de conseguir resultados para la empresa", sostiene Culbert, autor de Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters (¡Líbrate de las evaluaciones de resultados! Cómo las empresas pueden dejar de intimidar y empezar a gestionar y centrarse en lo que realmente importa). Asimismo, las evaluaciones fomentan que los empleados no hablen de los problemas que observan porque podría afectar adversamente a sus trayectorias profesionales y sus retribuciones, sostiene Culbert. Como ejemplo, Culbert señala el caso de los "empleados de Toyota, BP o el reactor nuclear en Japón, que eran conocedores de los defectos" de los productos de sus empresas pero no tuvieron el valor de informar de los mismos por falta de confianza entre empleados y directivos.


Otras evaluaciones son simplemente distantes. Las evaluaciones de resultados "casi nunca son auténticas conversaciones", escribe Daniel Pink en "Think Tank". A menudo son "una especie de teatro kabuki del mundo occidental; rituales altamente estilizados en los que la gente recita los versos acordados de un modo mecánico y espera que todo acabe rápidamente".


Insler señala otro problema con las evaluaciones tradicionales. "Las empresas están preocupadas de que sea una medida cuantificable y objetiva; en caso contrario no es una buena medida". Pero en los últimos años, con la explosión de empresas basadas en el conocimiento, "la capacidad para evaluar los resultados de un modo subjetivo y cualitativo" necesita un proceso que tenga en cuenta "primero cuáles son los criterios fundamentales de resultados, y en segundo lugar cómo cuantificarlos cuando son cualitativos". Insler sugiere preguntar a los empleados durante el proceso de evaluación "cómo hacen su trabajo, qué competencias han desarrollado y si constantemente mejoran sus habilidades cognitivas".


En Sibson Consulting, una división de The Segal Company, las evaluaciones de resultados ser realizan al final de cada proyecto, que normalmente duran de seis semanas a seis meses. La empresa también dispone de un proceso semianual -"centrado en la evolución de los resultados señalando a los empleados cuáles son sus fortalezas y trabajando en su aprovechamiento"-, y luego la evaluación formal a finales de año.


La firma también recomienda llevar a cabo un constante diálogo mensual o trimestral con empleados además de las evaluaciones a mediados y final de año. "Algunos supervisores en nuestras empresas clientes se mofan ante la idea de un feedback mensual o trimestral", señala Insler. "Dicen que si no hablan con sus empleados todos los días, temen estar perdiéndose algo. Sugerimos al menos una conversación mensual, donde se hace una evaluación de puesta al punto y se ofrece a los empleados la oportunidad de dar feedback".


Bucles de feedback y otras innovaciones


De hecho, la importancia en la frecuencia del feedback aparece en prácticamente todo debate sobre cómo mejorar las evaluaciones de resultados. Daniel Debow es co-consejero delegado de Rypple, una empresa de software con sede en Toronto que crea productos diseñados para ayudar a la gente a compartir feedback en tiempo real y ofrecer servicios de coaching. El mercado objetivo de Rypple son empresas basadas en el conocimiento de entre cincuenta y mil trabajadores centradas en colaboración creativa "donde el modelo de una red social describe qué está sucediendo".


Los empleados objetivo son la generación Y porque "crecieron en una época en la que el feedback era el modo de aprender", añade Debow a los comentarios previos de Pink. "La idea de obtener feedback para ayudarte a mejorar es natural. La generación Y tiene claro cómo quieren que sea su carrera profesional. No esperan permanecer en una empresa para siempre, sino desarrollar una reputación y un conjunto de habilidades que llevarán consigo de empleo a empleo y que les ayudará a establecer su marca personal".


Según Debow, los ejecutivos senior también se benefician del feedback "Los consejeros delegados por ejemplo quieren saber cuál es la situación en la que están, quieren ser capaces de preguntar sobre su estrategia, sus presentaciones, sobre qué necesitan trabajar". El factor más determinante para que la gente mejore durante el coaching es "si a la gente que les rodea se les pide constantemente feedback", dice Debow señalando las investigaciones del experto en coaching Marshall Goldsmith.


El sistema Rypple se basa en permitir que un empleado solicite feedback anónimo, que se mostrará únicamente al empleado; ni a su jefe ni al departamento de recursos humanos. Asimismo, señala Debow, el feedback se realiza en "pequeños bucles continuos" en tiempo real de tal manera que los empleados puedan reaccionar inmediatamente. "Podría ser alguien diciendo Debes dejar de interrumpir a los clientes cuando hablan porque les molesta".


El sistema también incluye el concepto de reconocimiento, esto es, dar las gracias y recompensar a los miembros del equipo por el buen trabajo realizado (por ejemplo con insignias), "que directamente se vincula a una mayor motivación de los empleados", dice Debow. La tercera parte del sistema es el coaching. "Ser un buen manager significa ser un buen coach. Esto implica fijar objetivos y ayudar a la gente a alcanzarlos a través de reuniones colaborativas individuales".


Joe Cruz, líder de proyectos de tecnologías de la investigación de Wharton, ha estado utilizando Rypple desde octubre. "No se trata de un proceso formal de evaluación", explica. "Si el comentario es positivo todo el mundo puede leerlo. Si el comentario es negativo entonces será privado; el sistema de feedback sigue su ciclo… Rypple no sustituye al programa que tenemos", añade Cruz, "sino que los complementa para ayudarnos a mantener la alta calidad de nuestra ejecución".


Cruz y otros empleados de su división "crean equipos en el sitio web de Rypple con las relaciones generadas. Así, yo estoy directamente conectado con tres personas de mi equipo. Podemos ofrecer un listado de tareas a realizar, objetivos y feedback sobre los resultados de cada uno. Utilizamos Rypple como guía de nuestras reuniones de grupo mensuales y nuestros encuentros individuales quincenales. Como el sistema de comunicación de Rypple es independiente de los correos electrónicos que recibimos, no se genera mucho ruido. Puede ayudar a filtrar la información innecesaria y mantenernos al día".


Otras empresas también han propuesto enfoques para llevar a cabo evaluaciones de resultados que se distancian de los métodos tradicionales.
Culbert sugiere que haya pre-evaluaciones de resultados en lugar de evaluaciones, y define las pre-evaluaciones como "debates que tienen lugar cuando aún estamos a tiempo de conseguir buenos resultados".

 

Culbert sugiere que las empresas "cambien sus políticas y que los jefes se dejen toda la carne en el asador… Su trabajo es asegurarse del éxito de cada evaluación; para conseguirlo sus evaluaciones deberían parecerse a sus informes directos". Y Culbert aconseja fijar reuniones entre empleados y jefes "para asegurar que descubren qué necesitan los unos de los otros para obtener buenos resultados". En un artículo del pasado mes de The New York Times Culbert afirmaba: "A partir de ahora no sólo el subordinado será responsable de las arbitrarias cifras de resultadas que su jefe estima. Los jefes han sido formados para gestionar de verdad…"


En una escala diferente de compromiso con la gestión, MacDuffie señala el caso de un ejecutivo senior de Merrill Lynch que mantiene conversaciones regularmente con sus supervisores sobre los talentos que van surgiendo dentro de la empresa. "Quiere ofrecer oportunidades a esas personas", dice MacDuffie. "Pensó que era una buena cosa para los empleados sentir que hay superiores que están pensando en su posible ascenso. Es señal de que son valorados".


En "Think Tank", Pink sugiere que las evaluaciones de resultados deberían ser realizadas por los compañeros de trabajo. Así, cuenta el caso de una gran empresa estadounidense de ingeniería que permite a los empleados recompensar en cualquier momento con 50 dólares a un colega. En lugar de reconocimientos anuales por jefes "que tal vez no recuerden tus heroidicidades, estas modestas primas permiten que los colegas de trabajo reconozcan instantáneamente el trabajo bien hecho". El resultado es un ámbito de trabajo donde el feedback surge por todos lados. En 2010 los empleados de esta empresa repartieron entre ellos unas 2.000 primas.
Algunos otros defensores de las evaluaciones de resultados no tradicionales sugieren el uso de feedback de 360 grados, esto es, un proceso en el que los individuos son evaluados no sólo por sus jefes sino también por sus subordinados, colegas y, en caso de ser viable, sus clientes y proveedores. El feedback suele ser anónimo y la idea es contar con más de un evaluador.


Otro enfoque estaría basado en los rankings. "Una de las quejas más frecuentes es que en las evaluaciones de resultados siempre se desea conceder la calificación máxima a todo el mundo", dice Bidwell. Si hay que hacer un ranking esto es imposible. Pero el problema es "fomentar un exceso de competitividad. Asimismo, si se elaboran en un grupo de gran tamaño podría estar influenciado por temas de política".


Jeffrey Pfeffer, profesor de Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, no podría estar más de acuerdo. En un artículo publicado en Businessweek, Pfeffer señala que "las comparaciones entre homólogos generan invariablemente competencia y desincentivan la colaboración, un grave problema cuando se necesita transferir conocimiento en el lugar de trabajo". Asimismo, "muchos de nosotros creemos estar por encima de la media y nos resistimos a la idea de que nos digan que no es así… En las evaluaciones de resultados la mitad de los empleados va a estar por debajo de la media, un golpe bajo a la autoestima de los trabajadores. En consecuencia los empleados empiezan a descontar".


Además del feedback, un tema clave en los debates sobre las evaluaciones de resultados es la necesidad de "formar mejor y educar a los supervisores sobre cómo dirigir estas reuniones", dice Insler. "Todos hemos tenido buenos y malos managers. Un buen manager ofrece feedback y una dirección a seguir para alcanzar el éxito. Un manager malo no. Les preocupa quién lo ha hecho mal y a quién echar la culpa si algo sale mal".


Caso de estudio

 

SAS es la mayor empresa de software en manos privadas del mundo, con 11.800 empleados e ingresos anuales de 2.430 millones de dólares el pasado año. Sus oficinas centrales están en Cary, Carolina del Norte, pero tiene más de 400 oficinas repartidas por todo el mundo. En 2010 y de nuevo en este año se ha situado en primera posición en el ranking de "las 100 mejores empresas en las que trabajar" de Fortune. La empresa es líder en servicios, software y análisis para empresas.


En sus clases en Wharton MacDuffie propone a SAS como caso de estudio, y a lo largo de estos años ha invitado a diversos ejecutivos senior de la empresa. Según cuenta MacDuffie, hasta la pasada década la empresa no disponía de un proceso de evaluación de resultados.


Sin embargo, todo cambió cuando el vicepresidente de recursos humanos vio que los nuevos empleados contratados en universidades (a menudo doctores o expertos estadísticos) "estaban acostumbrados a recibir feedback en el entorno universitario" y creyó que la empresa podría beneficiarse de un proceso formal de evaluación, explica MacDuffie. SAS estaba a favor del feedback, añade, "pero la creencia generalizada era que los buenos managers debería ofrecer feedback informal durante todo el año en lugar de concentrar todos sus pensamientos en la evaluación anual formal. De hecho, los buenos managers lo estaban haciendo. Pero los supervisores que no eran buenos managers no estaban dando ningún tipo de feedback. Sus empleados recibían su recompensa ligada a resultados pero sin embargo no sabían a qué se debía exactamente".


La empresa decidió poner en marcha los procesos de evaluación en una de sus divisiones y al final acabo institucionalizando el proceso en el resto de la empresa. El sistema, basado en un producto adquirido que posteriormente fue adaptado por SAS "está sistemáticamente vinculado a un ciclo de recompensas por resultados y méritos y por tanto a los ascensos", dice MacDuffie. "Dispone de feedback de 360 grados pero dicha característica sólo se emplea para desarrollar las competencias de los empleados; no determina las retribuciones ni las decisiones de promoción".


Dado que los ingresos de SAS dependen de la renovación anual de las licencias para utilizar los productos SAS, señala MacDuffie, "la empresa está muy centrada en las necesidades de los clientes, y la innovación obedece a las peticiones de los mismos". Teniendo en cuenta esta orientación, muchos managers también hacen programación, "sentándose al lado de sus empleados y escribiendo códigos. Estas interacciones facilitan el proceso de feedback".


Asimismo, el trabajo conjunto también ha provocado otra innovación en el sistema de evaluación de resultados. "Mientras enseñaba a los managers cómo hacer las evaluaciones, la empresa fue capaz de identificar a los individuos que eran brillantes como técnicos pero que no tenían buenas habilidades de gestión", explica MacDuffie. "Luego la empresa creó una trayectoria independiente basada en las competencias técnicas y denomino a esos individuos SAS Fellows. Gracias a ello pudieron progresar y conseguir el reconocimiento y estatus sin tener que desempeñar" también un papel como gestor.


Una necesidad fundamental

 

A pesar de todas las críticas que se han hecho a las evaluaciones de resultados, son muy pocos los expertos que sugerirían su erradicación. Según el informe de Sibson Consulting-WorldatWork, "un proceso de evaluación de resultados general, esto es, uno que se centra en fijar objetivos, feedback, coaching e información clara sobre las expectativas de resultados de la empresa, es absolutamente fundamental" que de hecho se lleva a cabo en las empresas con mejores resultados, explica Insler.


Algunas empresas han intentado eludir las evaluaciones de resultados, pero al final estas evaluaciones parecen desempeñar un papel necesario en la cultura de la empresa. "No veo cómo dirigir un sistema de recursos humanos, como retribuir a tus empleados sin algún tipo de evaluación de resultados", dice Bidwell. "Para mí no está nada claro cuál podría ser la alternativa".


Independientemente de cómo se gestione el sistema de retribuciones, añade MacDuffie, "es poco probable que todo el mundo esté de acuerdo con el mismo. Pero si lo ignoras o haces que desaparezca podría ser tremendamente destructivo, creando la percepción de que hay sesgos e intereses políticos, y generando una atmósfera de cinismo en el lugar de trabajo. Esto va totalmente en contra de la importancia de los resultados y la recompensa del esfuerzo".


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